娃哈哈能否从“分销之王”转型“电商之王”？

　　今年4月18日，娃哈哈集团董事长宗庆后高调宣布将进军电商，拟打造4个电商平台，包括保健品电商平台、食品饮料电商平台、跨境电商平台以及哈宝游乐园。

　　从来不看好电子商务的娃哈哈集团创始人宗庆后一反常态，但是在2016年12月28日的央视财经论坛上，宗庆后怒怼马云的“五新理论”——新零售、新制造、新金融、新技术、新能源，“除了新技术之外，其余都是胡说八道，马云又不从事实体经济，能制造什么东西。”那么，娃哈哈为何要高调“打脸”进军电商领域呢?

　　娃哈哈的品牌沉淀的自信

　　公开资料显示，娃哈哈集团成立于1987年，在全国29个省市自治区建有70个生产基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产401亿元。可以说，娃哈哈集团从一个只有3个人、14万元借款的校办小厂，发展成为中国最大、效益最好的饮料企业，离不开“娃哈哈”商标品牌创新战略，更离不开《商标法》的保护。

　　娃哈哈能够脱颖而出主要是在于坚持品牌的创新，上个世纪，娃哈哈陆续推出了 “非常可乐”、“激活”、“营养快线”、“爽歪歪”、“启力”等一系列自主品牌。特别是1998年推出的“非常可乐”，以“中国人自己的可乐”，挑战国际饮料业巨头可口可乐和百事可乐，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。

　　而娃哈哈通过品牌创新和差异化战略，公司的产品赢得了良好的市场占有率，更得到了广大消费者的认可，“娃哈哈”成为了国内最具影响力的品牌之一，在1999年就被认定为驰名商标，并在2011年国家工商总局与世界知识产权组织首届“中国商标金奖”活动中被授予“商标创新奖”。

　　在饮料领域赢得市场的娃哈哈在其他领域可谓是“郁郁不得志”，2010年，娃哈哈宣布进军奶粉行业，推出产品高端婴幼儿奶粉“爱迪生”，但市场占有率不足1%。同年，娃哈哈涉足商业地产，以中产阶级消费为主要目标，，销售较低知名度的欧洲品牌，红红火火的开了首家娃欧商场。但事实是，消费者最终的感觉更多是“既感觉不到高中档的服装，也享受不到中低档的价格”。

　　2013年，在白酒行业红利期结束之后，娃哈哈却高调推出领酱国酒，半年就音讯全无。尽管在传统渠道上，娃哈哈品牌做到了许多无人能及的地步，但是随着电子商务迅速的发展，对于线下的传统渠道构成了巨大的挑战。

　　娃哈哈涉足电商平台的自负

　　此前，娃哈哈集团宗庆后认为电子商务不会影响娃哈哈，但是嘴上这么说，但是身体却很诚实。据悉，娃哈哈集团打造的并不是一个电商平台，而是四个电商平台：保健品电商平台(娃哈哈微商)、食品饮料电商平台(传统B2B，或许有B2C)、跨境电商平台(跨境B2C业务)，以及”哈宝游乐园”—一个给年轻人沟通、交流、宣传产品的平台。

　　此外，早在今年3月下旬和4月初，娃哈哈就斥资超过2亿元分别成立了“杭州娃哈哈电子商务有限公司”和“宏振跨境电子商务有限公司”，为娃哈哈的食品、饮料互联网销售，货物进出口等业务开了“绿灯”。上述两家公司的法人都是宗庆后本人。

　　此外，2018年娃哈哈集团接连推出的几款走微商渠道产品：天眼晶睛、奶昔和羊奶。彼时，由于完全不知道社交电商是怎么玩的，娃哈哈只负责品牌及生产，而将曾经视为成功要素的“渠道”交由IP合作方运作。但是结果却不尽人意，导致不少代理商“维权”。

　　而代理商的“维权”源于娃哈哈的很多政策没有执行到位。特别是弃用了此前推出的城市代理―大区代理的模式，转用会员―VIP―经理―总裁的模式，还准备开辟线下渠道，售卖的天眼晶睛产品甚至比线上产品的价格低。

　　而娃哈哈方面的解释则是“创新代理模式，各级代理商的销售更加透明，原来所谓的大代理商就不能为了冲销量向低级别的代理商压货了，触及很多传统代理商不合理的利益，所以这些代理商才想出了‘维权’的办法。”

　　相关人士表示，当年错过第一波电商浪潮的娃哈哈，如今正试图在互联网圈中自立门户，从宗庆后近年来一力求稳的行事风格来看，电商公司初立，或许短期内并不会有大的行动，唯一的变数，就要看少东家宗馥莉了。而细观娃哈哈新电商务公司的具体信息不难发现，在食品互联网销售之外，其经营范围还包括商城网络平台技术服务、婴幼儿配方乳粉销售、化妆品批发、化妆品零售等。而近日信息显示，娃哈哈正围绕 “大健康”和“智能制造”招募上千位高级人才，其野心，似乎并不止于做电商、卖饮品。

　　“分销之王”能否转型“电商之王”?

　　如今娃哈哈为何发挥不出积累近30年的品牌影响力呢?据相关人士对社交财经表示：“娃哈哈拥有巨大的潜在用户群体，未能合理激活用户;娃哈哈未能有效发挥新媒体营销的作用;娃哈哈在电子商务方面做得太保守，加上产品研发思维滞后、市场定位模糊，曾经的爆款产品已经不受欢迎，新的主打产品迟迟没有推出的窘境，就成为销售业绩下滑的主因。”

　　据娃哈哈一位老员工表示：“希望娃哈哈的电商梦，不要只是为了满足宗老板的个人情怀，而是真正地帮当下陷入泥潭的娃哈哈找到了一条新路。但凭心而论，娃哈哈依靠当下的体系，想要从分销之王蜕变为电商之王，实在是太难了。”

　　此外，宗庆后的“开明的专制者”的管理模式的确成就了娃哈哈的创业成功。但也正因如此，现在，消费需求、市场、环境，以及娃哈哈自身的情况都发生了巨大的变化。甚至，对与宗庆后的一些多元化选择和操作模式，就连他的女儿宗馥莉也表示“看不懂”。

　　而回顾娃哈哈辉煌的历史，其核心竞争力并不是源于创新，而是依靠对市场热销单品的快速仿制和强大经销商体系的竞争优势。这种发展策略在零售业野蛮生长的时代具有优势，但到了以创新为主导的多元化时代，就显现出了局限性。

　　社交财经认为，随着零售的不断发展进步，精细化分工是必然的发展趋势。在零售产业的分工下，“厂”就是“厂”，“商”就是“商”。纵观中国几十年自由的市场零售经济，很难有人同时既做“厂”，又做“商”。既做“厂”又做“商”只会在一种场景下出现，这种场景是自营电商，严格意义上来说，这种“商”并不是指的商业流通环节，而是直接零售。总而言之，希望饮料领域的王者娃哈哈切勿走入老牌直销企业雅芳的商业颓势。